Wir sind auch psychologisch divers: Nicht für jede und jeden ist „NEW WORK“ das Richtige. Wenn die Arbeitswelt immer komplexer wird, müssen Unternehmen auf Empowerment ihrer Mitarbeitenden setzen
Von Carsten Schermuly
Spätestens seit der Covid-19-Pandemie ist VUKA in den meisten deutschen Organisationen ein Begriff. Dieses Akronym, das bereits in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts entstand, beschreibt wesentliche Charakteristika der modernen (Arbeits)Welt, die sich in den vergangenen Monaten durch die Pandemie noch einmal dramatisch verändert hat. Wie reagieren unterschiedliche Mitarbeitende auf die VUKA-Welt und die neuen Arbeitsweisen, die unter dem Schlagwort „New Work“ dazu gehören? Diese Frage stellt sich auch innerhalb der Debatten um Vielfalt am Arbeitsplatz; denn Diversität gibt es nicht nur in Bezug auf Geschlecht, ethnische Herkunft, Alter oder sexuelle Orientierung, sondern auch in den psychologischen Prägungen.
Das „V“ in VUKA steht für Volatilität. Immer mehr dynamische Probleme müssen von den Unternehmen gelöst werden. Dynamische Probleme verändern sich schnell und unvorhersehbar, ohne dass ein Eingriff vorgenommen wurde.
U steht im Akronym für Unsicherheit. Für die adäquate Lösung vieler aktueller Probleme besitzen viele Unternehmen zu viele oder zu wenige Informationen, um rechtzeitig zuverlässiges Wissen zu generieren.
K meint Komplexität. Viele verschiedene Elemente sind miteinander vernetzt und schwer zu überblicken.
A bedeutet im Akronym Ambiguität. Das bedeutet, dass in vielen Entscheidungssituationen eine Mehrdeutigkeit besteht, was zu unterschiedlichen subjektiven „Wahrheiten“ führen kann.
Viele Unternehmen begegnen der VUKA-Welt mit Strukturen, die aus dem 19. Jahrhundert stammen. Damals wurden in der Industrialisierung die Arbeitermassen in Betrieben zusammengefasst. Die frühen Unternehmen orientierten sich bei der Organisation ihrer Betriebe an der Armee, weil es neben der Kirche die einzige Großorganisation war, der es damals gelang, das Verhalten von zehntausenden Menschen zu koordinieren. Und so wurden steile Hierarchien mit „Chefs“ und „Untergebenen“, ein Dienstweg und eine klare Arbeitsverteilung zwischen oben (denken) und unten (ausführen) etabliert.
Das „V“ in VUKA steht für Volatilität. Immer mehr dynamische Probleme müssen von den Unternehmen gelöst werden. Dynamische Probleme verändern sich schnell und unvorhersehbar, ohne dass ein Eingriff vorgenommen wurde.
U steht im Akronym für Unsicherheit. Für die adäquate Lösung vieler aktueller Probleme besitzen viele Unternehmen zu viele oder zu wenige Informationen, um rechtzeitig zuverlässiges Wissen zu generieren.
K meint Komplexität. Viele verschiedene Elemente sind miteinander vernetzt und schwer zu überblicken.
A bedeutet im Akronym Ambiguität. Das bedeutet, dass in vielen Entscheidungssituationen eine Mehrdeutigkeit besteht, was zu unterschiedlichen subjektiven „Wahrheiten“ führen kann.
Viele Unternehmen begegnen der VUKA-Welt mit Strukturen, die aus dem 19. Jahrhundert stammen. Damals wurden in der Industrialisierung die Arbeitermassen in Betrieben zusammengefasst. Die frühen Unternehmen orientierten sich bei der Organisation ihrer Betriebe an der Armee, weil es neben der Kirche die einzige Großorganisation war, der es damals gelang, das Verhalten von zehntausenden Menschen zu koordinieren. Und so wurden steile Hierarchien mit „Chefs“ und „Untergebenen“, ein Dienstweg und eine klare Arbeitsverteilung zwischen oben (denken) und unten (ausführen) etabliert.
Manche Mitarbeitende schätzen Verlässlichkeit und Regelmäßigkeit
Heute bemerken viele Unternehmen, dass sie der Dynamik der VUKA-Welt mit Strukturen aus dem 19. Jahrhundert wenig entgegenzusetzen haben. Um schneller und agiler zu werden, wollen sie der äußeren Komplexität durch innere Komplexität begegnen und Arbeit anders als bisher gestalten. Strukturen und Arbeitsprozesse werden digitalisiert, demokratisiert und dezentralisiert; durch Covid-19 teilweise in einem atemberaubenden Tempo. Einzug gehalten in deutsche Unternehmen hat dieser Trend unter dem Namen „New Work“.
Zusammen mit dem Personalmagazin führen meine Mitarbeitenden und ich am Institute for New Work and Coaching jedes Jahr das „New Work-Barometer“ durch. Hier erfragen wir in deutschen Unternehmen, welches New Work-Verständnis vorherrscht, welche Maßnahmen mit New Work assoziiert werden und welche praktiziert werden. Zu den Maßnahmen, die am stärksten mit New Work assoziiert werden, zählen etwa die Verflachung von Hierarchien, agile Führung, Autonomie in Arbeitszeit und -ort, Design Thinking oder transformationale bzw. „empowerment-orientierte“ Führung, die die Mitarbeitenden zur Eigeninitiative anregt.
Gleichzeitig erheben wir im New Work-Barometer Indikatoren für die Leistung von Organisationen. Und hier zeigt sich ein stabiler Effekt: New Work führt nicht automatisch zu mehr Leistung. Auch sind die Mitarbeitenden nicht ohne weiteres zufriedener, gesünder oder innovativer, wenn sie mit einer New Work-Maßnahme „beglückt“ werden. Das Problem ist, dass durch viele Maßnahmen lediglich die Strukturen der Organisation empowert werden und nicht zwangsläufig die Menschen, die in diesen Strukturen arbeiten müssen.
Der entscheidende Einflussfaktor ist die Psyche der Menschen am alten und neuen Arbeitsplatz, also die Emotionen, Kognitionen und Motive der Mitarbeitenden. Deswegen hat sich in der Forschung aber auch in der Praxis der psychologische Empowermentansatz als Ziel von New Work durchgesetzt.
Was heißt das? Menschen, die psychologisch empowert sind, erleben mehr Bedeutsamkeit in ihrem Beruf. Sie nehmen ihre Arbeit als sinnhafter wahr. Sie haben außerdem das Gefühl, mitbestimmen zu können, wie sie ihre Arbeit verrichten. Weiterhin erleben sie Einfluss, das heißt Macht am Arbeitsplatz. Sie können auf die Ergebnisse ihres Arbeitshandelns Einfluss nehmen. Letztlich fühlen sie sich kompetent während der Arbeit. Sie trauen sich ihre Arbeitsaufgaben zu.
Zusammen mit dem Personalmagazin führen meine Mitarbeitenden und ich am Institute for New Work and Coaching jedes Jahr das „New Work-Barometer“ durch. Hier erfragen wir in deutschen Unternehmen, welches New Work-Verständnis vorherrscht, welche Maßnahmen mit New Work assoziiert werden und welche praktiziert werden. Zu den Maßnahmen, die am stärksten mit New Work assoziiert werden, zählen etwa die Verflachung von Hierarchien, agile Führung, Autonomie in Arbeitszeit und -ort, Design Thinking oder transformationale bzw. „empowerment-orientierte“ Führung, die die Mitarbeitenden zur Eigeninitiative anregt.
Gleichzeitig erheben wir im New Work-Barometer Indikatoren für die Leistung von Organisationen. Und hier zeigt sich ein stabiler Effekt: New Work führt nicht automatisch zu mehr Leistung. Auch sind die Mitarbeitenden nicht ohne weiteres zufriedener, gesünder oder innovativer, wenn sie mit einer New Work-Maßnahme „beglückt“ werden. Das Problem ist, dass durch viele Maßnahmen lediglich die Strukturen der Organisation empowert werden und nicht zwangsläufig die Menschen, die in diesen Strukturen arbeiten müssen.
Der entscheidende Einflussfaktor ist die Psyche der Menschen am alten und neuen Arbeitsplatz, also die Emotionen, Kognitionen und Motive der Mitarbeitenden. Deswegen hat sich in der Forschung aber auch in der Praxis der psychologische Empowermentansatz als Ziel von New Work durchgesetzt.
Was heißt das? Menschen, die psychologisch empowert sind, erleben mehr Bedeutsamkeit in ihrem Beruf. Sie nehmen ihre Arbeit als sinnhafter wahr. Sie haben außerdem das Gefühl, mitbestimmen zu können, wie sie ihre Arbeit verrichten. Weiterhin erleben sie Einfluss, das heißt Macht am Arbeitsplatz. Sie können auf die Ergebnisse ihres Arbeitshandelns Einfluss nehmen. Letztlich fühlen sie sich kompetent während der Arbeit. Sie trauen sich ihre Arbeitsaufgaben zu.
Demokratische Strukturen nicht auf autoritäre Weise einführen
Je höher das psychologische Empowerment-Erleben ausgeprägt ist, desto proaktiver und leistungsfähiger sind die Mitarbeitenden. In Forschungsarbeiten zusammen mit meinen wissenschaftlichen Mitarbeitenden konnten wir zeigen, dass empowerte Menschen auch mehr Flow während der Arbeit erleben und innovativer handeln. Sie sind weniger depressiv und gehen auch erst später in Rente. Ob eine New Work-Maßnahme erfolgreich ist, hängt somit davon ab, ob diese Maßnahme das psychologische Empowerment-Erleben der Mitarbeitenden stimuliert. Dies kann mit einem standardisierten und normorientierten Fragebogen in wenigen Minuten gemessen werden (siehe Schermuly, 2019). Durch psychologisches Empowerment rückt der Mensch in den Fokus von New Work und weniger die Strukturen.
Mit psychologischem Empowerment im Zentrum der Aufmerksamkeit kann auch geklärt werden, warum viele New Work-Maßnahmen nicht zu den gewünschten Effekten führen und wieder eingestellt werden müssen. Menschen sind divers. Sie besitzen unterschiedliche Werthaltungen und Persönlichkeiten. Während ein Mensch von einer flachen Hierarchie mit wenig oder gar keiner Führung begeistert ist und viel Empowerment erlebt, verliert ein anderer Mensch seine Orientierung und seinen Halt.
Menschen, die gerne intensive und neue Erfahrungen machen, so genannte Sensation Seeker, halten nur schwer monotone Situationen aus, ihnen wird schnell langweilig, sie reagieren positiv auf agile Projektarbeit. Für Menschen dagegen, die einen verlässlicheren Tagesablauf und weniger intensive Erfahrungen bevorzugen, gelten die positiven Effekte der agilen Projektarbeit weniger.
Aber auch andere persönliche Merkmale sind als Einflussfaktoren denkbar. Dazu gehört die Extraversion oder auch die emotionale Stabilität der Menschen, denn viele New Work-Maßnahmen erfordern viel Kommunikation und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden. Deswegen müssen viele Mitarbeitende auch auf die neuen Herausforderungen mit Personalentwicklungsmaßnahmen vorbereitet werden. Dafür muss ein Budget eingeplant werden.
Für den Erfolg von New Work-Maßnahmen sind nicht nur die Persönlichkeiten der Mitarbeitenden von Belang. Auch die Teamdynamik spielt eine wichtige Rolle – und sie kann durch New Work-Maßnahmen aus den Fugen geraten. Aus der Diversitätsforschung wissen wir, dass Diversität in Arbeitsteams vor allem dann zu positiven Konsequenzen führt, wenn man es schafft, die unterschiedlichen Perspektiven der diversen Menschen zu hören und zu nutzen. Wenn dagegen manche Mitarbeitende neu eingeführte New Work-Maßnahmen begrüßen und andere sie ablehnen, kann dies Anlass zu einer Grüppchenbildung geben. Die Maßnahmen-Ablehnenden nehmen ihre Arbeit nicht mehr als selbstbestimmt und bedeutsam wahr. Für den Erfolg von New Work-Maßnahmen gilt es daher immer auch zu bedenken, ob neue Maßnahmen die Teams spalten könnten.
Mit psychologischem Empowerment im Zentrum der Aufmerksamkeit kann auch geklärt werden, warum viele New Work-Maßnahmen nicht zu den gewünschten Effekten führen und wieder eingestellt werden müssen. Menschen sind divers. Sie besitzen unterschiedliche Werthaltungen und Persönlichkeiten. Während ein Mensch von einer flachen Hierarchie mit wenig oder gar keiner Führung begeistert ist und viel Empowerment erlebt, verliert ein anderer Mensch seine Orientierung und seinen Halt.
Menschen, die gerne intensive und neue Erfahrungen machen, so genannte Sensation Seeker, halten nur schwer monotone Situationen aus, ihnen wird schnell langweilig, sie reagieren positiv auf agile Projektarbeit. Für Menschen dagegen, die einen verlässlicheren Tagesablauf und weniger intensive Erfahrungen bevorzugen, gelten die positiven Effekte der agilen Projektarbeit weniger.
Aber auch andere persönliche Merkmale sind als Einflussfaktoren denkbar. Dazu gehört die Extraversion oder auch die emotionale Stabilität der Menschen, denn viele New Work-Maßnahmen erfordern viel Kommunikation und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden. Deswegen müssen viele Mitarbeitende auch auf die neuen Herausforderungen mit Personalentwicklungsmaßnahmen vorbereitet werden. Dafür muss ein Budget eingeplant werden.
Für den Erfolg von New Work-Maßnahmen sind nicht nur die Persönlichkeiten der Mitarbeitenden von Belang. Auch die Teamdynamik spielt eine wichtige Rolle – und sie kann durch New Work-Maßnahmen aus den Fugen geraten. Aus der Diversitätsforschung wissen wir, dass Diversität in Arbeitsteams vor allem dann zu positiven Konsequenzen führt, wenn man es schafft, die unterschiedlichen Perspektiven der diversen Menschen zu hören und zu nutzen. Wenn dagegen manche Mitarbeitende neu eingeführte New Work-Maßnahmen begrüßen und andere sie ablehnen, kann dies Anlass zu einer Grüppchenbildung geben. Die Maßnahmen-Ablehnenden nehmen ihre Arbeit nicht mehr als selbstbestimmt und bedeutsam wahr. Für den Erfolg von New Work-Maßnahmen gilt es daher immer auch zu bedenken, ob neue Maßnahmen die Teams spalten könnten.
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Welche praktischen Konsequenzen folgen daraus? New Work scheitert, wenn es nicht das psychologische Empowerment im Blick hat. Deswegen sollte New Work unter Berücksichtigung der Menschen eingeführt werden, die in den neuen Strukturen arbeiten müssen. Die Betroffenen sollten, wie es in der Organisationspsychologie heißt, zu Beteiligten gemacht werden. New Work sollte in einem sehr intensiven und engen Diskurs zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitenden eingeführt werden.
Was die Geschäftsführung psychologisch empowert, muss nicht unbedingt die Mitarbeitenden empowern. Auch ist es wichtig, dass alle Mitarbeitendengruppen in dem Prozess berücksichtigt werden. Erste qualitative Ergebnisse einer Untersuchung zeigen, dass New Work etwa zur Diskriminierung älterer Mitarbeitenden führen kann. New Work kann bei Entscheidungsträgern Stereotype aktivieren, die eher mit Jugendlichkeit assoziiert sind.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Psychologie der entscheidende Faktor bei der Einführung von New Work ist und dass Demokratie in Unternehmen demokratisch und nicht autoritär eingeführt werden sollte. Dabei sollten alle Gruppen von Mitarbeitenden eingebunden werden und Menschen und Teams für die neuen Herausforderungen vorbereitet werden. Dann kann New Work eine Antwort auf viele Fragen der VUKA-Welt sein.
Was die Geschäftsführung psychologisch empowert, muss nicht unbedingt die Mitarbeitenden empowern. Auch ist es wichtig, dass alle Mitarbeitendengruppen in dem Prozess berücksichtigt werden. Erste qualitative Ergebnisse einer Untersuchung zeigen, dass New Work etwa zur Diskriminierung älterer Mitarbeitenden führen kann. New Work kann bei Entscheidungsträgern Stereotype aktivieren, die eher mit Jugendlichkeit assoziiert sind.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Psychologie der entscheidende Faktor bei der Einführung von New Work ist und dass Demokratie in Unternehmen demokratisch und nicht autoritär eingeführt werden sollte. Dabei sollten alle Gruppen von Mitarbeitenden eingebunden werden und Menschen und Teams für die neuen Herausforderungen vorbereitet werden. Dann kann New Work eine Antwort auf viele Fragen der VUKA-Welt sein.
Zur Person
Gute Arbeit gestalten
Carsten Schermuly ist Professor für Wirtschaftspsychologie, Vizepräsident für Forschung und Transfer an der SRH Berlin University of Applied Sciences und geschäftsführender Direktor des Institute for New Work and Coaching (INWOC). Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören die Konsequenzen von Diversität in Arbeitsteams, die Wirksamkeit von Coachings sowie die psychologische Perspektive auf das Thema New Work (psychologisches Empowerment). Er hat zum Thema New Work habilitiert. Seit mehr als zehn Jahren ist er zusätzlich als Trainer und Organisationsberater tätig. Sein Buch „New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern“ erschien 2019 im Freiburger Haufe Verlag. Tsp
Editorial
Fairness für alle
Wie vielfältig ist ein Homeoffice? Im Zweifel sitzt man alleine vor dem Bildschirm und hat höchstens die Vielfalt der eigenen Familie um sich. Bei Videokonferenzen auf dem Bildschirm dagegen sind die Kolleginnen und Kollegen übersichtlich aufgereiht, und das Bild zeigt auf Anhieb: Ist das Team bunt? Gibt es verschiedene Altersgruppen, ethnische Herkünfte, wie steht es um das Geschlechterverhältnis, gibt es Menschen mit körperlichen Beeinträchtigungen?
Der Tagesspiegel und die Charta der Vielfalt veranstalten die Konferenz „Diversity – Für Vielfalt in der Arbeitswelt“ in diesem Jahr zum ersten Mal digital, und der Blick auf den Bildschirm wird ein buntes Bild bei Vortragenden und Teilnehmenden zeigen (www.diversity-konferenz.de). Ihr gemeinsames Ziel: dass alle Arbeitnehmenden sich fair behandelt fühlen und entfalten können. Dazu gehört die schwarze Ingenieurin ebenso wie der ältere ostdeutsche Handwerker. Welche Ansätze es gibt, damit das in schwierigen Zeiten gelingen kann, lesen Sie in dieser Beilage. D.N.
Der Tagesspiegel und die Charta der Vielfalt veranstalten die Konferenz „Diversity – Für Vielfalt in der Arbeitswelt“ in diesem Jahr zum ersten Mal digital, und der Blick auf den Bildschirm wird ein buntes Bild bei Vortragenden und Teilnehmenden zeigen (www.diversity-konferenz.de). Ihr gemeinsames Ziel: dass alle Arbeitnehmenden sich fair behandelt fühlen und entfalten können. Dazu gehört die schwarze Ingenieurin ebenso wie der ältere ostdeutsche Handwerker. Welche Ansätze es gibt, damit das in schwierigen Zeiten gelingen kann, lesen Sie in dieser Beilage. D.N.
Fotos: Getty Images; Ivgenia Möbus
Erschienen im Tagesspiegel am 12.11.2020
Erschienen im Tagesspiegel am 12.11.2020