Ob symbiotische Karrieretandems oder strategische Bündnisse: Job-Sharing in der Führung bietet viele Vorteile, sagt eine neue Studie. Der Gratis-Coach an meiner Seite – warum auch Unternehmen davon profitieren, erklärt Svenja Christen
Von Dorothee Nolte
Frau Christen, Sie haben zusammen mit der Daimler AG und dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung die erste Studie zum Thema Jobsharing erstellt und 149 Menschen aus zehn Großunternehmen befragt, die in Tandems arbeiten. Warum entscheiden sich Menschen dafür, eine Stelle zu teilen?
Viele wollen auf diese Weise Beruf und Familie besser vereinbaren. Oft sind es Führungskräfte zwischen 30 und 40 Jahren, die Zeit für ihre Kinder haben möchten, aber deswegen nicht beruflich zurückstecken wollen, also weiter in einer Position mit hoher Verantwortung tätig sein möchten. Das geht am besten im Jobsharing, denn eine Führungsposition in Teilzeit allein zu bewältigen führt oft dazu, dass man bei weniger Geld dennoch Vollzeit arbeitet. In unserer Studie haben wir diesen Jobsharing-Typus als „symbiotische Karrieretandems“ bezeichnet – zwei Menschen arbeiten eng zusammen, da muss es mit der Sympathie stimmen. Wie in einer Ehe, wird oft gesagt.
Also kracht es auch öfter mal?
Natürlich muss man diese Form der Zusammenarbeit erst üben, das muss sich einspielen. Aber die Befragten bewerten ihre Arbeitssituation grundsätzlich sehr positiv, über 95 Prozent von ihnen beschreiben die Atmosphäre und Akzeptanz in den Tandems als gut. Der Vorteil für die Betreffenden besteht ja nicht nur darin, die Arbeitszeit zu reduzieren. Oft geht es darum, jemanden zu haben, mit dem man kollaborativ arbeiten und Entscheidungen besprechen kann, statt sie einsam zu treffen. Man hat gewissermaßen eine Art Gratis-Coach an der Seite. Das beschreiben die Tandems als sehr wertvoll, denn eine solche Nähe hat man in der Regel nicht zu Teamkollegen. Je höher, desto einsamer – das gilt nicht für Jobsharer.
Gibt es auch andere Motive, sich eine Führungsposition oder anspruchsvolle Expertenposition zu teilen?
Wir haben vier verschiedene Typen mit unterschiedlichen Motiven gefunden. Neben den bereits erwähnten symbiotischen Karrieretandems gibt es die Sparringspartner im höheren Management, das sind Menschen zwischen 40 und 60, die mehr Zeit haben möchten, weil sie etwa nebenbei selbstständig tätig sein wollen. Und es gibt strategische Bündnisse im höheren Management: Wenn zum Beispiel zwei Abteilungen zusammengeführt werden sollen, dann ist es sinnvoll, dass Führungskräfte aus beiden Abteilungen zusammen arbeiten.
Gibt es auch Jobsharing wider Willen?
Ja, wir haben sie „fremdbestimmte Tandems“ genannt. Das sind Notlösungen – beispielsweise wenn jemand aus der Elternzeit zurückkehrt und man ihm oder ihr nichts anderes bieten kann. In diesen Fällen treten die klassischen negativen Teilzeitthemen viel stärker auf, die Beteiligten sind oft unzufrieden und arbeiten auch nicht als Paar zusammen, letztlich werden sie behandelt wie zwei Teilzeitkräfte. Die großen Vorteile des Jobsharing kommen dann nicht zum Zug.
Viele wollen auf diese Weise Beruf und Familie besser vereinbaren. Oft sind es Führungskräfte zwischen 30 und 40 Jahren, die Zeit für ihre Kinder haben möchten, aber deswegen nicht beruflich zurückstecken wollen, also weiter in einer Position mit hoher Verantwortung tätig sein möchten. Das geht am besten im Jobsharing, denn eine Führungsposition in Teilzeit allein zu bewältigen führt oft dazu, dass man bei weniger Geld dennoch Vollzeit arbeitet. In unserer Studie haben wir diesen Jobsharing-Typus als „symbiotische Karrieretandems“ bezeichnet – zwei Menschen arbeiten eng zusammen, da muss es mit der Sympathie stimmen. Wie in einer Ehe, wird oft gesagt.
Also kracht es auch öfter mal?
Natürlich muss man diese Form der Zusammenarbeit erst üben, das muss sich einspielen. Aber die Befragten bewerten ihre Arbeitssituation grundsätzlich sehr positiv, über 95 Prozent von ihnen beschreiben die Atmosphäre und Akzeptanz in den Tandems als gut. Der Vorteil für die Betreffenden besteht ja nicht nur darin, die Arbeitszeit zu reduzieren. Oft geht es darum, jemanden zu haben, mit dem man kollaborativ arbeiten und Entscheidungen besprechen kann, statt sie einsam zu treffen. Man hat gewissermaßen eine Art Gratis-Coach an der Seite. Das beschreiben die Tandems als sehr wertvoll, denn eine solche Nähe hat man in der Regel nicht zu Teamkollegen. Je höher, desto einsamer – das gilt nicht für Jobsharer.
Gibt es auch andere Motive, sich eine Führungsposition oder anspruchsvolle Expertenposition zu teilen?
Wir haben vier verschiedene Typen mit unterschiedlichen Motiven gefunden. Neben den bereits erwähnten symbiotischen Karrieretandems gibt es die Sparringspartner im höheren Management, das sind Menschen zwischen 40 und 60, die mehr Zeit haben möchten, weil sie etwa nebenbei selbstständig tätig sein wollen. Und es gibt strategische Bündnisse im höheren Management: Wenn zum Beispiel zwei Abteilungen zusammengeführt werden sollen, dann ist es sinnvoll, dass Führungskräfte aus beiden Abteilungen zusammen arbeiten.
Gibt es auch Jobsharing wider Willen?
Ja, wir haben sie „fremdbestimmte Tandems“ genannt. Das sind Notlösungen – beispielsweise wenn jemand aus der Elternzeit zurückkehrt und man ihm oder ihr nichts anderes bieten kann. In diesen Fällen treten die klassischen negativen Teilzeitthemen viel stärker auf, die Beteiligten sind oft unzufrieden und arbeiten auch nicht als Paar zusammen, letztlich werden sie behandelt wie zwei Teilzeitkräfte. Die großen Vorteile des Jobsharing kommen dann nicht zum Zug.
(33), Geschäftsführerin von The Jobsharing Hub, Leiterin der Studie in Kooperation mit der Daimler AG und dem Wissenschaftszentrum für Sozialforschung Berlin.
Was sind diese Vorteile – aus Sicht der Unternehmen?
Jobsharing ist kein Goodie an Mitarbeiter, das man gönnerhaft, nur wegen Familienfreundlichkeit oder einer Frauenquote vergibt. Kluge Unternehmen sollten schauen: Welche Stellen sind gut im Jobsharing zu besetzen, wo können Abteilungen und Teams davon profitieren? Komplementäre Fachkenntnisse können zu einem Innovationsschub führen. Wenn zwei hochqualifizierte Kräfte zusammenarbeiten, treffen sie bessere Entscheidungen. Jobsharing ermöglicht es, komplexe Stellen besser abzudecken, Hierarchien aufzubrechen und auch Nachfolgen besser zu planen.
Da klingt gut. Aber bestimmt gibt es auch Probleme?
Das größte Problem, das haben alle glasklar moniert, ist die IT. Die ist einfach nicht auf Jobsharing eingestellt, das zeigt sich schon in den klassischen Organigrammen: Wie bist du in den Systemen angelegt, wer ist wie sichtbar, wer darf die Urlaubsanträge absegnen? In SAP-Systemen fehlt noch eine doppelte Berechtigung, da ist nur eine Führungskraft angegeben, die zum Beispiel die Urlaubsanträge absegnen darf. Da sind die Tandems noch als Pioniere unterwegs. Das muss künftig mit einprogrammiert werden. Ich bin optimistisch, dass das passieren wird.
Machen die Teams das mit, dass sie plötzlich zwei Chefs oder Chefinnen haben?
Die Tandems haben darüber offen gesprochen: Es gibt in manchen Teams Versuche, die beiden Führungskräfte gegeneinander auszuspielen. Da ist es wichtig, wie man sich aufstellt, dass man gegenseitige Loyalität zeigt und sich gut abstimmt. Dann ist dieses Thema auch wieder ruckzuck vom Tisch. Wichtig ist auch, dass Entscheidungen nicht aufgeschoben werden; wenn eine Entscheidung getroffen werden muss und eine vorherige Absprache mit dem Partner nicht möglich ist, dann muss der Partner das hinnehmen, auch wenn er oder sie damit nicht einverstanden ist. Derartige Meinungsverschiedenheit kann man dann im Hintergrund aufarbeiten, aber nicht vor dem Team zeigen.
Werden die Stellen üblicherweise 50/50 aufgeteilt?
Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem Überhang: Jeder hat 60 oder 70 Prozent. Es gibt wenige Menschen, die eine reine 50-Prozent-Stelle wollen, und es ist ja gerade der Vorteil, dass sich die Arbeitszeiten teilweise überlappen: In dieser Überlappung passiert ganz viel! In Unternehmen werden höhere Positionen immer komplexer, niedrige werden durch Künstliche Intelligenz wegrationalisiert. Man braucht immer mehr Kenntnisse, deswegen sind Tandems eine so gute Lösung.
Welche Menschen sind ungeeignet für Jobsharing?
Wer ungern Aufgaben abgibt, schwer delegieren kann oder ein dominantes Alphatier ist, dem wird Jobsharing schwerfallen. Ich darf nicht mit der Wimper zucken, wenn mein Tandempartner neben mir im Meeting etwas sagt, das mir nicht gefällt. Wer im Tandem arbeiten will, muss auch aushalten, dass er zum Beispiel eine Präsentation ausarbeitet, die dann die Partnerin hält.
Wie gelingt es, dass sich geeignete Paare finden?
Überraschend und für uns interessant war: Eine Matching-Software à la Tinder ist wenig hilfreich. Die Interviewten in unserer Studie haben sich in keinem der Fälle über eine Matching-Software gefunden, obwohl sie in 86 Prozent der Fälle angeboten wurde. Viel wichtiger sind Live-Formate. Viele Tandempartner kannten sich schon persönlich, bevor sie sich für das Jobsharing entschieden haben. Eine gute Personalabteilung sollte also Events und eine Jobsharing-freundliche Kultur schaffen, damit sich Menschen vernetzen können.
Jobsharing ist kein Goodie an Mitarbeiter, das man gönnerhaft, nur wegen Familienfreundlichkeit oder einer Frauenquote vergibt. Kluge Unternehmen sollten schauen: Welche Stellen sind gut im Jobsharing zu besetzen, wo können Abteilungen und Teams davon profitieren? Komplementäre Fachkenntnisse können zu einem Innovationsschub führen. Wenn zwei hochqualifizierte Kräfte zusammenarbeiten, treffen sie bessere Entscheidungen. Jobsharing ermöglicht es, komplexe Stellen besser abzudecken, Hierarchien aufzubrechen und auch Nachfolgen besser zu planen.
Da klingt gut. Aber bestimmt gibt es auch Probleme?
Das größte Problem, das haben alle glasklar moniert, ist die IT. Die ist einfach nicht auf Jobsharing eingestellt, das zeigt sich schon in den klassischen Organigrammen: Wie bist du in den Systemen angelegt, wer ist wie sichtbar, wer darf die Urlaubsanträge absegnen? In SAP-Systemen fehlt noch eine doppelte Berechtigung, da ist nur eine Führungskraft angegeben, die zum Beispiel die Urlaubsanträge absegnen darf. Da sind die Tandems noch als Pioniere unterwegs. Das muss künftig mit einprogrammiert werden. Ich bin optimistisch, dass das passieren wird.
Machen die Teams das mit, dass sie plötzlich zwei Chefs oder Chefinnen haben?
Die Tandems haben darüber offen gesprochen: Es gibt in manchen Teams Versuche, die beiden Führungskräfte gegeneinander auszuspielen. Da ist es wichtig, wie man sich aufstellt, dass man gegenseitige Loyalität zeigt und sich gut abstimmt. Dann ist dieses Thema auch wieder ruckzuck vom Tisch. Wichtig ist auch, dass Entscheidungen nicht aufgeschoben werden; wenn eine Entscheidung getroffen werden muss und eine vorherige Absprache mit dem Partner nicht möglich ist, dann muss der Partner das hinnehmen, auch wenn er oder sie damit nicht einverstanden ist. Derartige Meinungsverschiedenheit kann man dann im Hintergrund aufarbeiten, aber nicht vor dem Team zeigen.
Werden die Stellen üblicherweise 50/50 aufgeteilt?
Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem Überhang: Jeder hat 60 oder 70 Prozent. Es gibt wenige Menschen, die eine reine 50-Prozent-Stelle wollen, und es ist ja gerade der Vorteil, dass sich die Arbeitszeiten teilweise überlappen: In dieser Überlappung passiert ganz viel! In Unternehmen werden höhere Positionen immer komplexer, niedrige werden durch Künstliche Intelligenz wegrationalisiert. Man braucht immer mehr Kenntnisse, deswegen sind Tandems eine so gute Lösung.
Welche Menschen sind ungeeignet für Jobsharing?
Wer ungern Aufgaben abgibt, schwer delegieren kann oder ein dominantes Alphatier ist, dem wird Jobsharing schwerfallen. Ich darf nicht mit der Wimper zucken, wenn mein Tandempartner neben mir im Meeting etwas sagt, das mir nicht gefällt. Wer im Tandem arbeiten will, muss auch aushalten, dass er zum Beispiel eine Präsentation ausarbeitet, die dann die Partnerin hält.
Wie gelingt es, dass sich geeignete Paare finden?
Überraschend und für uns interessant war: Eine Matching-Software à la Tinder ist wenig hilfreich. Die Interviewten in unserer Studie haben sich in keinem der Fälle über eine Matching-Software gefunden, obwohl sie in 86 Prozent der Fälle angeboten wurde. Viel wichtiger sind Live-Formate. Viele Tandempartner kannten sich schon persönlich, bevor sie sich für das Jobsharing entschieden haben. Eine gute Personalabteilung sollte also Events und eine Jobsharing-freundliche Kultur schaffen, damit sich Menschen vernetzen können.
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Eine Sonderveröffentlichung der BP Europa SE
Gleich zwei Challenge-Teams der BP Europa SE haben es mit ihren Projekten auf die Shortlist der Charta der Vielfalt für große Unternehmen und zum Finale nach Berlin geschafft.
Vielfalt und Einbeziehung wird bei der BP Europa SE seit Jahren gelebt. Wie man Vielfalt im Arbeitsumfeld durch konkrete Maßnahmen fördern kann? Dieser Frage haben sich vier Teams beim Wettbewerb der Charta der Vielfalt gestellt – der Diversity Challenge. Gleich 20 junge Auszubildende und Mitarbeitende stellten sich der Herausforderung und sammelten einzigartige Erfahrungen.
Als Mitglied des Teams „D&I Diversity und Ich“ hat der duale Student Fabian Körschgen in Zusammenarbeit mit drei Kolleginnen eine zweitägige Veranstaltung organisiert – die Diversity Days:
Die Diversity Days zu organisieren war für unser Team eine ganz besondere Erfahrung. Von der Ideenfindung, über eine Umfrage bis hin zur tatsächlich Umsetzung mit Buchungen, Briefings und Reden – erstmals waren wir auf uns gestellt. Wir hatten zu Beginn des Projektes niemals erwartet, wie viel wir als Auszubildende im Unternehmen bewegen können. Schnell lernten wir, dass uns Diversity und Inclusion näher waren, als wir dachten. Denn auch in unserem Team von vier Personen trafen schnell Meinungen, Einstellungen oder auch Prioritäten aufeinander. Mit den Diversity Days haben wir es geschafft Vielfalt greifbar zu machen, zu ehrlichen und auch teilweise schmerzlichen Diskussionen anzuregen. Wir haben auch Kollegen erreicht, die sich zuvor nur wenig mit Diversity und Inclusion beschäftigt haben. Die Reaktionen dieser Kollegen waren zuletzt die wahre Belohnung.
Das Team „bpartofit“ von der BP Raffinerie in Lingen veranstaltete einen Parcours unter dem Motto „Vorurteilsfrei – sei dabei!“. Darüber berichtet Pauline Albrod, Asset Economist:
Die Diversity Days zu organisieren war für unser Team eine ganz besondere Erfahrung. Von der Ideenfindung, über eine Umfrage bis hin zur tatsächlich Umsetzung mit Buchungen, Briefings und Reden – erstmals waren wir auf uns gestellt. Wir hatten zu Beginn des Projektes niemals erwartet, wie viel wir als Auszubildende im Unternehmen bewegen können. Schnell lernten wir, dass uns Diversity und Inclusion näher waren, als wir dachten. Denn auch in unserem Team von vier Personen trafen schnell Meinungen, Einstellungen oder auch Prioritäten aufeinander. Mit den Diversity Days haben wir es geschafft Vielfalt greifbar zu machen, zu ehrlichen und auch teilweise schmerzlichen Diskussionen anzuregen. Wir haben auch Kollegen erreicht, die sich zuvor nur wenig mit Diversity und Inclusion beschäftigt haben. Die Reaktionen dieser Kollegen waren zuletzt die wahre Belohnung.
Das Team „bpartofit“ von der BP Raffinerie in Lingen veranstaltete einen Parcours unter dem Motto „Vorurteilsfrei – sei dabei!“. Darüber berichtet Pauline Albrod, Asset Economist:
Während der Diversity Days hatten Mitarbeitende die Möglichkeit mit Hilfe eines Alterssimulationsanzugs das Altwerden und mögliche körperliche Einschränkungen selbst zu erleben.
Unser Team hatte sich zur Aufgabe gemacht, unser Challenge-Projekt auf die konkreten Herausforderungen am Standort Lingen abzustimmen. Dafür haben wir zu Beginn eine interne Mitarbeiterumfrage durchgeführt. Diese zeigte, dass etwa die Hälfte der Belegschaft schon einmal mit Vorurteilen zu kämpfen hatte. Zielsetzung unseres Wettbewerbbeitrags war deshalb Vorurteile aus unserem Arbeitsklima zu verbannen. Ein Parkour mit verschiedenen Stationen sollte die Mitarbeiter wachrütteln und zum Selbstreflektieren anregen. Besonders beeindruckt hat uns die Mitarbeitergalerie. Hier haben sich Kolleginnen und Kollegen ablichten lassen, die schon einmal mit Vorurteilen zu kämpfen hatten. Dort waren Worte zu lesen wie „Ich bin schwanger aber nicht krank“ oder „Ich bin ein Mann, aber trage trotzdem gerne pink“. Das Projekt hat gezeigt, dass schon einfache und ehrliche Gespräche das Arbeitsklima extrem stärken können.
Claudia Joost, im Vorstand der BP Europa SE verantwortlich für den Bereich Arbeit und Soziales, hat die Challenge mit großem Interesse intern begleitet:
Die jungen Teams sind mit großer Neugierde und viel Spaß an die Aufgabe herangegangen und haben sich aus ihrer ganz persönlichen Perspektive der Vielfalt in ihrem Arbeitsalltag genähert. Über die Maßnahmen der Teams sind so noch einmal ganz neue Impulse ins Unternehmen gekommen, die alle dazu beitragen, dass Barrieren und Vorurteile abgebaut werden und unsere Kultur der Vielfalt und Inclusion gestärkt wird.
Claudia Joost, im Vorstand der BP Europa SE verantwortlich für den Bereich Arbeit und Soziales, hat die Challenge mit großem Interesse intern begleitet:
Die jungen Teams sind mit großer Neugierde und viel Spaß an die Aufgabe herangegangen und haben sich aus ihrer ganz persönlichen Perspektive der Vielfalt in ihrem Arbeitsalltag genähert. Über die Maßnahmen der Teams sind so noch einmal ganz neue Impulse ins Unternehmen gekommen, die alle dazu beitragen, dass Barrieren und Vorurteile abgebaut werden und unsere Kultur der Vielfalt und Inclusion gestärkt wird.
Fotos: People Images/Getty Images, privat
Erschienen im Tagesspiegel am 14.11.2019
Erschienen im Tagesspiegel am 14.11.2019